激活“要做的工作”理论的六个关键

　　美国十家最有价值的公司中有九家可以追溯到他们对市场边界的重新认识。从埃克森美孚到苹果，再到沃尔玛，这些公司拓展了其他人视为静态的市场。在今天的经济中，企业如何才能开辟新的天地？这些企业似乎被高度竞争的市场所包围？

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　　询问顾客想要什么是错误的起点。绝大多数情况下，客户会根据当今市场的现状做出回答。据说亨利·福特这样评价他的行业:“如果我问顾客他们想要什么，他们会说是一匹更快的马。”相反，你需要看得更深，检查潜在的需求。 四喜包装设计

　　以创造“颠覆性创新”一词而闻名的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)认为，他最持久的遗产之一将是他在2003年的著作《创新者的解决方案:不要向客户出售产品和服务》中首次提出的想法。 而是试图帮助人们解决他们的工作。这个看似简单的想法对重塑行业有着深远的影响。正如我在克里斯滕森咨询大大小小的公司多年来所看到的，它可以彻底改变公司的竞争方式。但是这个概念也很难付诸实践。一个六步骤的过程提供了一个定义你能处理的工作的严格方法。一旦这些挑战被严格定义， 为新的解决方案产生大胆的想法要容易得多。

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　　1.有哪些高级别的工作要做？ 四喜总监

　　不要只看人们买了什么，要研究他们生活中出现的需求。有时工作比购买的产品或服务要宽泛得多。例如，为什么我要在周日下午带五个小孩去看电影？因为在下雨天，我需要让他们出去几个小时。电影院可以通过强调如何吸引孩子来扩大他们的潜在市场吗？如果用于第20个屏幕的房间被改造成像儿童健身房一样的廉价游戏会怎么样？

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　　2.当前的方法是什么，导致了哪些痛点？ 四喜总监

　　待完成的工作可能会蔓延到几十个行业类别。很明显，一家公司不可能处理好每一项工作，但是通过放眼全球，它可以重新定义自己真正的“竞争”在它了解了全景之后，它就可以聚焦了。剧院可能不想投资室内游乐场，但他们需要将游乐场视为对手，就像几英里外的多厅影院一样真实。通过了解与竞争产品相关的棘手问题， 企业可以更好地投资于强调其独特的优势。

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　　3.在所有竞争产品和类比中存在哪些基准？

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　　公司应该总是将自己与直接可比的公司进行比较，但他们不应该被这种做法的简单性所诱惑。通过研究所有的竞争对手和类似的产品，他们可以为自己的业务获得优秀的想法。例如，电影院将从迪斯尼世界学习如何向儿童推销商品，以及如何娱乐排队的人们。

　　4.客户使用什么性能标准？

　　许多心理学研究表明，即使是极其复杂的决定，也常常被简化为少数几个人们可以随时记住的标准。他们对你的行业有什么作用？什么形容词描述一个好的解决方案？向客户询问这些问题可以为改进当前解决方案或更有效地营销现有产品开辟令人惊讶的途径。

　　5.是什么阻碍了新解决方案的采用？

　　经理们常常过于迷恋自己的想法。不幸的是，即使是令人信服的想法也需要很长时间才能被人接受。室内管道从发明到被广泛采用经历了4500年。真的，你的想法比室内管道好吗？以一种严谨的方式思考阻碍在您的行业中采用新解决方案的所有障碍。与客户谈论他们如何决定采用最近的创新——不是一般的创新， 因为这可以平均出重要的细节，而是一个具体的案例研究。

　　6.成功会为客户创造什么价值？

　　通过理解解决棘手问题的价值，您可以看到在设计新的解决方案时有多少自由度。例如，如果在建筑工地上解决一个问题可以避免一周两次30分钟的停机时间，并且对工作人员来说，这一时间的价值是600美元/小时，那么您就会对新解决方案的潜在价格和成本有所了解。请记住，价值将由金钱、时间、便利性、内心的平静和其他指标来定义。

　　重塑市场可以成为业务增长的强大引擎。这六把钥匙有助于将克里斯滕森的工作完成理论——一个非常强大的想法——转化为具体的行动想法。

　　在我的书《要做的工作:以客户为中心的创新路线图》中有更多关于这种方法的介绍。

　　项目可以帮助您在“待办事项”研讨会中创造一个更光明的竞争未来

　　

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