要做的工作是理解客户行为方式的一种方式。它通过深入挖掘发现人们在购买场合真正寻求的是什么，以及新的表现方式存在哪些载体，为有针对性的创新奠定了基础。如果做得好，这种方法既广泛又精确，揭示了机会的前景，以及满足客户需求必须做的事情。它被用于许多领域——B2B、B2C、 和公共部门——为产品渠道和客户体验注入活力。
对于许多公司来说，创新要么是由以公司为中心的思维引导的，这种思维专注于销售的产品，要么是通过询问客户他们想要什么。这两种方法都不完整。
客户的观点通常与公司大相径庭；正如伟大的管理思想家彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾经写道:“顾客很少会买公司认为自己在卖的东西。”而且，大多数顾客无法想象新产品应该是什么样的。他们通常不是工程师或经验专家。他们知道自己想做什么，而不是最好的方法。
因此，新产品经常失败也就不足为奇了。超过一半的新产品最终没有达到公司的预期。真正改变游戏规则的人更是凤毛麟角。只有大约1/300的新产品会显著影响购买行为、产品类别或公司的增长轨迹。
要做的工作采取不同的方法。它深入理解产品、服务、甚至内部流程可能满足的需求范围，以及满足这些需求的环境。乔布斯是部署创新者拥有的最有效工具的首要方式:倾听。
部署要完成的工作
工作可以是功能性的，也可以是情感性的。寻找硬币的功能和情感两面总是至关重要的。作业也存在于不同的环境中，我们称之为作业驱动因素。这些背景由ABC组成:不同的态度、背景(长期背景)和环境(短期场合或用例)。根据这些作业驱动因素，更高级别的作业(我们称之为北极星作业)会级联成更细粒度的子作业。
请注意，工作是以真实的人陈述的方式来表达的，而不是以一种人为构建的方式。保持对人们实际交谈方式的忠诚——无论是在B2C、B2B还是公共部门环境中——对于以人们看待工作的方式而不是你的组织的方式来传达工作至关重要。这些工作也被框定为无解决方案。相反，他们关注问题和关键目标。
案例研究:Twitter要做的工作
Twitter想要重新点燃它的创新引擎。当该平台推出时，用户发明了创始人从未考虑过的互动方式。他们甚至创造了Twitter最著名的功能之一，标签。但该公司已经看到用户创造的创新减少了，它想找出如何激活扩散， 不拘一格的开发人员社区，他们有很多其他的方式来花费编程时间。该公司雇佣了一些工作来了解这些人的动机，他们如何做出决定，以及沟通他们为什么应该与Twitter合作的最佳方式。
我们采取了多管齐下的方法。我们从手头的事实开始；查看开发人员行为的趋势，谁开发了什么，以及似乎触发开发人员活动爆发的事件种类。然后，我们采访了各种各样的开发人员，包括学者、黑客、企业主和一位多产的应用程序开发者，结果发现他只有16岁。我们收集数据来了解这些不同类型的开发者有多普遍。
有了这些信息，我们可以建立不同类型的开发人员的档案，定义他们的驱动力，并规划出他们在决定Twitter项目时通常会采取的路径。然后，我们与Twitter员工举行了一次密集的研讨会，以确定这些细分市场的优先级，确定如何激发他们，并创建与他们进行适当互动的途径。
事实证明，Twitter对其开发者社区的新方法对其整体战略至关重要，它也成为了《纽约时报》一篇深度专题报道的主题。这种去中心化的创新方法成为公司内部开发功能的重要补充，它点燃了Twitter数据的全新用途，以评估趋势，绘制人们的关系，并实时监控事件。外部开发者社区现在是Twitter身份的核心支柱， Twitter知道与它合作的最佳方式。
在我的书《要做的工作:以客户为中心的创新路线图》中有更多关于这种方法的介绍。
项目可以帮助您在“待办事项”研讨会中创造一个更光明的竞争未来
