顾客永远是对的。尤其是在创新方面。不管客户是否知道，他们都知道下一个重大突破会在哪里。
问题是，众所周知，客户不善于想象解决他们问题的产品，也不善于概念化他们将如何与真正的突破性解决方案互动。据说亨利·福特说过，“如果我问人们想要什么，他们会说是更快的马。” 诀窍是找出如何打开正确的信息，让你获得成功的解决方案，而不是仅仅依靠询问人们想要什么。这一关键步骤是许多创新努力失败的地方。
当失败发生时，并不是因为缺乏努力。公司通常会投入大量资金来了解所谓的客户声音。他们可能会围绕当前和潜在的客户行为、观点和态度收集大量数据。当这些组织试图弄清楚如何处理所有的信息时，问题就出现了；他们缺乏一种结构化的方法来确定什么是重要的，什么是不重要的。这使得很难找到正确的方向。
这张令人沮丧的图片描述了一些更加以客户为中心的组织。更常见的是，我们发现公司严重依赖非常短的客户满意度调查和高度受限的概念测试。这些工具有它们的位置，但它们很少或根本没有洞察需求的基本驱动因素，什么可能导致客户偏好的转变，或者一个行业应该走向何方。通过用近视的强度看非常容易收集的数据， 公司可能会错过全局的关键要素，并将其努力投向根本错误的方向。
即使是在新产品方面，虽然研究起来似乎很简单，但公司的业绩记录却很糟糕:
超过50%的新产品没有达到公司的预期。 100个新产品中只有1个能弥补其开发成本。 只有三百分之一的新产品对客户购买行为、产品类别或公司的增长轨迹有重大影响。 幸运的是， 就业路线图提供了一种克服困难的系统方法。许多新产品的失败可以简单地通过理解客户想要完成的工作来避免。公司需要退后一步，倾听和观察真实和潜在的客户(包括他们对早期原型的反应)，然后专注于显示增长前景的战略机会领域，而不是急于向市场强加解决方案。
做正确的事
让创新过程起作用不需要天才的鞭笞，也不依赖于迷人的想法。通过在公司的战略背景下专注地观察客户，伟大的想法可以从简单的见解中产生，并很容易付诸行动。
想想优步的故事吧，这是一种随叫随到的汽车服务，几分钟内就能让你负担得起。这个想法不是革命性的。出租车和汽车服务已经存在很长时间了。在改革出租车行业的过程中，优步带来了一种更具成本效益的商业模式。作为有自己车的司机的协调者， 优步可以通过避免支付汽车和奖章的费用来大幅降低前期成本。但是，仅仅通过引入低成本模式来发动价格战不足以让人们远离传统出租车。大型在位者——即使在相对低利润的行业——通常有资源度过难关，即使事情暂时有点不舒服。
优步成功的关键在于它的努力依赖于以就业为基础的原则。几乎不可能列出与传统出租车相关的所有痛点:在试图找到一辆空出租车时等待很长时间，不友好的司机使用他们知道的所有伎俩来抬高车费，以及“坏掉” 迫使你用现金支付的信用卡读卡器只是困难中的一部分。优步的创始人看到了客户面临的问题，并着手提供更好的替代方案。从零开始，他们提出了一个解决方案，可以解决最重要的工作，并尽可能减少挫折。该应用程序的界面允许你按需召唤一辆汽车，并准确知道它何时到达。该界面预先提供票价报价， 当司机走的路线过长时，后端工作人员会退还超额费用。每一次乘车费用都记录在一张信用卡上，这样就不需要处理现金了。除了消除一些重要的痛点，优步还专注于出租车行业忽视的情感工作， 提供一种确定感和控制感，这种感觉是你站在外面的寒风中对着经过的黄色睫毛挥手，或者坐在出租车后座上没完没了地看着计价器上的费用上涨时所没有的。通过专注于基础工作和以客户为中心的观点，优步在五年多一点的时间里已经成长为500亿美元的估值。
品牌创新失败的5个原因
如果通往成功的道路是直截了当的，为什么它如此不寻常？以下是聪明的公司误入歧途的五个原因。
首先，做正确的事情需要适度的前期时间投入。在典型的企业生活中，这些都不具备。例如，早在1999年，一位同事有幸领导了一个团队，负责开发有史以来第一款智能手机。直到他全力以赴，从项目开始，他有整整两周的时间来开发该设备的规格。真的。
其次，遵循就业路线图需要遵循就业路线图也需要问一些困难的问题，其中许多问题你会很难回答。他的这种行为在大多数组织中都不会得到奖励。从早期教育到年度就业评估，我们都被训练成解决问题的人。问尴尬的问题会引起同样尴尬的停顿， 当人们寻找听起来很聪明的答案时。你需要适应未知的事物。棘手的问题蕴含着巨大的机遇。阿尔伯特·爱因斯坦曾经说过:“如果我有一个小时来解决一个问题，我会花55分钟思考问题，花5分钟思考解决方案。”一旦你很好地设计了一个问题，答案就很明显了。
第三，市场研究人员和产品开发人员可能会过于关注表面问题——探究客户更喜欢这个还是那个。他们担心，如果他们过于深入地研究行为驱动因素，客户会提出合理化建议，但这些建议最终并不能反映他们在购买时的决策过程。工作路线图的一个好处是，它允许你锁定并理解客户行为的原因， 首先找到行为的真正根源，然后逐渐变得更加具体地了解创新的结果。
第四，管理者寻求数据来证明他们的结论，而关于要做的工作的数据很少是现成的。通过初级的重新研究和测试学习实验，可以合理地快速而廉价地产生数据，但是大多数公司仍然缺乏这种信息。这种事态实际上是一件好事:它意味着保护数据为愿意做这项工作的公司创造了真正的优势。
最后，也是非常关键的，我们必须讨论克莱顿·克里斯滕森。克莱是第一个普及“要做的工作”概念的人，尽管他最出名的是“颠覆性创新”的概念。除了克莱非凡的才华之外，还有一个很好的理由来解释为什么这个人产生了这两个概念。颠覆性创新理论部分认为， 在小市场起步的产品可以成长为颠覆行业巨头。已经在一个行业中占据主导地位的公司往往会忽略这些利基，专注于他们传统定义的业务。然而，对于闯入者来说，观察潜在的工作岗位有助于确定这个利基市场是一条死胡同还是通向最终伟大的道路。通过瞄准一项未被充分解决的工作，破坏性进入者可以以不对称的方式攻击现有者， 在传统巨头不感兴趣的市场角落建立实力。当巨人醒来时，与聪明的进入者战斗往往为时已晚。当它瞄准要做的正确工作时，中断就成功了。
