企业做的越来越大，产品也越来越多，如果顺风顺水，也没这个困惑，奈何这行情不好，竞争更加激烈。
加之企业资源有限，理清楚产品结构，给产品做重要程度的排序就变的异常重要。
《克雷洛夫寓言》讲了三只动物拉车的故事。
天鹅、梭鱼和大虾一同拉一辆车去搬运货物，它们同时套上绳子，用足狠劲，身上青筋根根暴露，可是小车还是在原地没有挪动半步。
要说拉这么一辆小车，它们的力量本来是绰绰有余，为什么拉不动呢？
原因是天鹅拼命往上飞，大虾一个劲儿往后爬，而梭鱼则一心要跳下水……其结果可想而知。
什么都做，资源分散，战斗力就弱；想聚焦这也舍不得放弃，那也舍不得放弃。
还涉及到未来的盈利，涉及到团队配置，涉及到资源调配等等问题。
这些问题怎么解决呢？
谈博士在《认知战》中提出了“单一认知，多元经营”的概念。
如何理解这一概念呢？《认知战》中做了三层解读。
第一层解读，重点在于用“单一认知”而非“多元认知”来开创新顾客。
这是因为对于非顾客而言，“无所不能”的多元化认知显然不能把你和“大同小异”的对手区分开。
只有在他们的心智中建立简单、清晰的差异化认知，才有机会在他们中的某个群体产生这一特定需求的时候，让你从众多雷同的选项中脱颖而出，成为其优先选择。
因此，这个“单一认知”首先是为非顾客准备的，更确切地说是为其中一小部分非顾客准备的。
第二层解读，“单一认知”是一个专业术语，顾客需要有一个具象的产品或服务来理解品牌并形成相关认知。
于是，我们用“认知产品”这个概念来定义它：品牌用于建立顾客“单一认知”的产品。
而在大多数情况下，没有必要马上动手术“自断手足”来做业务取舍（在存量上做减法，先破后立），而是可以通过认知聚焦，待主业取得成长后实现自然削减（在增量外做减法，先立后破）。
第三层解读，“单一认知，多元经营”的第三层解读的重点是用“多元经营”服务老顾客。
在企业用“单一认知”把消费者培养成忠实的老顾客后，就可以基于品牌的光环和便利性因素，为其提供更为多样的其他产品，可以减轻他们需要再做选择的痛苦。
简而言之，“单一认知，多元经营”可以做如下解读：
单一认知开创新顾客，持续消费培源点，认知产品要升级；
多元经营服务老顾客，依托源点拓新客，销售产品不越界。
理清楚产品结构，明确认知产品，配套产品，周边产品，自然就知道该在哪个产品上投入更多资源，重点培养哪个产品。
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