近来，接连不断有上市公司、知名品牌企业找到四喜，出人意料的是，他们要解决的是同一个问题：我们的包装太乱了，要升级。
一是品牌感觉不突出不一致，不看LOGO根本看不出这是一个品牌的产品。
二是多品牌，有的产品使用的是公司母品牌，有的是独立的产品品牌。各品牌之间哪些元素应该有关联，哪些方面应该明显区隔，没有章法没有规范。
三是产品多，有的产品多达近千个。一个品牌之下又分出了很多产品系列，有不同功效针对不同人群的，有走不同渠道的，有分线上线下的……每一种划分维度要不要在包装上有区隔很是头痛。目前的区分没有逻辑没有规则。感觉应该区隔的没有区隔，不应该区隔的区隔了却看不出用意，总之显得很乱。
就事论事是包装升级的大坑！
四喜在今年刚刚出版的新书《好包装：卖货的策略与原理》序言中开篇就说“包装，不是设计那点事”。
解决大公司包装乱的问题，仅用设计手段就能解决得好吗？不行！就事论事是包装升级的大坑！
仔细思考就会发现，上面的问题只是问题的表现，虽然需要解决也容易解决，但是，我们要追问自己，如果只是在包装设计的形式上做文章，真的能够解决问题吗？是不是还有深藏在现象背后的根本问题需要解决呢？
1. 重温公司业务布局和战略重点，之前的品牌识别和包装设计是否忠实践行和成就了公司战略，有没有跑偏的情况。这次升级，首先要用战略的高度检索原包装，避免就形式说形式，不抓重点、根源和要害。
2. 在包装这个载体上形成了哪些有效的品牌认知元素，品牌资产沉淀到哪里去了？
这些年来通过销售和消费，在产品和包装上，形成了哪些有效的品牌认知元素，什么才是消费者可记忆可识别的认知元素，品牌资产积累沉淀到哪里去了？这些情况必须清楚，否则，升级就是闭着眼睛瞎胡搞。
品牌识别和包装升级，首先要把已经形成的和积累的有效的内容挖掘出来，明确出来，然后再整理、升级和放大，这才是做加法，是从根本目的上做事情，这才是包装规范、成系列升级的正确依据。
3. 在原来的战略重点之外，在实际市场中，有没有一两个品类市场跑出了一两个大单品？是不是应该对这个大单品进行评估，投入更多资源，把这个大单品扶持成为代表品类的明星大单品，或者让它成为公司新的增长点和动力源，成就一个新的更大的品牌？而不是为了系列化而系列化，漠视它，把它与平庸产品、平庸品牌平等对待。
四喜参与设计的光明look系列包装，就非常具有典型性。
光明look是雨帆食品与光明集团战略合作的品牌，既得到了光明乳业的强大品牌背书，使得消费者在第一时间就对产品产生了信任和认可，又在包装上建立具有独特鲜明的识别元素，消费者对品牌的认知和积累有了载体。
光明look仅在在饮渠道年销4.2亿盒，成为年销30亿的大品牌。
如果你的企业有这样的大单品，如果是独自采用一个品牌的，是不是应该让这个有潜力的品牌独自放飞，给这个品牌更加充分的发展空间，把品类做大，甚至让这个产品品牌带动一个相关品类家族，让它在市场上产生更大的影响力，最终，使公司获得更大更快的发展。
如果你的大单品和其他品类的产品（尤其是品类跨度很大的产品）共用一个品牌的，那么是不是应该净化大单品所在的品牌，把其他跨度大的品类产品从这个品牌中剥离出去，让品牌的内涵和消费者对他的认知更加纯粹更加聚焦，从而让其更加专注和强大。因为一个品牌所代表的内涵和品类不可以太多，不可以没有边界，那样的话，品牌力随着代表的内容越多而递减。
总之，让品牌鲜明，让包装成体系只是手段不是目的，根本性的目的是让品牌更有利于市场竞争，更有利于凝聚消费者的认知，更有利于品牌资产积累，从而成就公司战略，让公司快速发展。
要想真正解决问题，就要找到问题的根源，在升级包装的同时，要把根源问题一并找出一并解决掉。
工作步骤：先做顶层设计，再做框架规划，最后设计落地
1.顶层设计。
先做顶层设计，让品牌识别和包装设计升级不再就事论事。
①找到、明确或者回归公司的战略定位和战略重点。
②对已经有影响力的产品和品牌，挖掘、找到或者明确其产品和品牌内涵到底是什么（用卖货包装五力衡量）。
③研究已经产生市场影响力的产品品牌，找到承载品牌的载体。就是说，要调研找到品牌无形资产沉淀到哪里了，渠道人和消费者是通过什么可见可记的元素才识别和信任该品牌的。升级时要放大这些元素，如果没有，说明之前的品牌识别和包装设计有缺陷，需要在升级时弥补和创新。
一说到品牌识别，有的朋友仅仅想到了品牌文字和品牌LOGO，这是非常不够的。品牌识别有的用一个LOGO就足够了，像耐克，有的需要用包装版式、条纹、色彩来体现。
四喜服务过的黄天鹅，开创可生食鸡蛋新品类，他的包装采用了黄蓝撞色，异常醒目，远远地就知道那是黄天鹅可生食鸡蛋。
④研讨决定哪个品牌可以放大使用，在“公司”品牌之外，顺应消费者的认知，扶持、培育和再造一个或多个大品牌。
⑤提纯品牌内涵，清晰品牌的品类边界，适当调整品牌与品类的对应归属，把模糊混乱品牌内涵和品类边界清晰化，让品牌内涵清晰，让认知更聚焦，让品牌更有力。
首先要检查了解品牌内涵是不是被模糊了，品牌所代表的品类边界是不是太宽泛了。其次才是用设计手段让包装系列化、规范化，让品牌突出的问题。
当然，我们在处理④⑤项工作的原则是，尊重现实，尊重认知，减少动荡。尽可能地尊重原来的品牌做法，因为这里面一定积累了相当多的品牌认知（经销商和消费者熟知的东西），能不打乱重来的就不重来。
2.做框架。
在上述1顶层设计完成之后，要规划出品牌与品类与渠道等的对应关系，拉出框架，列出表格。
①建立区分逻辑，按照区分逻辑来区分。
公司目前在售的产品一共需要有几个品牌，各个品牌之下的产品分别有哪些，有多少个系列，走向几个不同的渠道和终端，要不要区隔。这些地方要有理有据地梳理明白。这里的关键点是区分的逻辑顺序。
首先区分BC端。
B端C端其品牌价值呈现和卖货的侧重点不同，诉求方式上的理性感性大不相同。因此，在包装升级时，首先要区别两种产品“B端产品和C端产品”。这是优先级的底层逻辑。
接下来是区分产品系列。
在区分B端C端（在美容领域可能分专业线和日化线；在药品保健品领域可能分为临床和OTC、商超，之后才是各系列之间的区隔，比如火锅料系列、米面制品系列，就像安井的产品一样。
同时，面向专业人士的产品与面向普通消费者的产品，其包装的价值表达、购买理由大不相同，也需要区分开，这是分开的重要理由。
再下来是同一产品走向不同渠道、不同消费场景和不同档次的区分，比如大流通渠道、餐饮渠道、大型商超（也许还包括线上线下的区分）。由于价格政策不同，档次定位不同，目标人群不同，要求包装不能一样。
不同的市场类型，有着天然的档次之分，这是固化的认知。批发市场低一点，山姆会员店肯定会高一些。哪怕产品还是一样的产品，消费者对不同市场里的产品其档次等级的认知，是不一样的。档次等级以及不同定价，需要与甲方共同决定。
线下线上是否区分，要看价格政策。
在品类和系列的分类上，要采用消费者视角。现代中药和传统中药不建议区分，因为消费者没有这个概念。
②在每个系列中，用认知产品、配套产品和周边产品来划分和设计。这显示着产品、品牌与在消费者心智中的地位。如果没有明显的认知产品，那么注意统一品牌识别就好。
比如，某素食品企业，他的豆制品是代表品牌的大单品，销售大，接受度和忠诚度高，他和串串类和预制菜都走向超市渠道，那么豆制品就是认知产品，串串类是配套产品，预制菜类是周边产品。
3.设计落地
①做出工作内容分解和时间规划，先主后次，抓大放小，分步实施，最终完善。
②承担顶层设计的乙方和甲方共同研讨，每个品牌每个系列原包装上的哪些元素一定要继承保留，哪些元素可以不要。
③ 同一个品牌下走向不同渠道的同类产品，同一个品牌下不同产品系列，比如保健食品、功能食品（又分黑色养肾食品、红色养心食品、黄色养胃食品），让每个产品的包装设计建立起体系化关联，最终在销售终端和消费者认知上起到集群效应、积累效应和马太效应。
④每一个产品都要下力量策划和创意“卖货包装五力”，大力提升产品和品牌价值的表达，力争让产品自己能够卖货。这是绝大多数原包装所缺乏的。
⑤大力提升包装的美观度，在颜值即正义的今天，如果包装颜值上不加分，那么营销传播整体就会落败一大截。如果是行业领军企业，要大胆创新，做引领行业趋势的事情，让全行业跟着自己跑。
包装升级对于大型企业、知名企业来说，只要还在成长，就是永恒的课题，没有止境。企业需要把握的是，以终为始，不要就事论事，不要为系列化而系列化，毕竟包装设计的系列化是手段，不是升级的目的。目的只有一个，不断强化品牌，让消费者识别更清晰，选择更容易！
