上一篇文章我们专门讲了聚焦，为什么要聚焦，聚焦有什么好处。这一篇我们集中讲多元经营到底能不能分散风险，是降低了风险还是增加了风险？力争一文讲明白。
经营中，许多老总凭直觉认为应该保持多元化，他们形象地说是把鸡蛋放进不同的篮子里，东方不亮西方亮……这个想法对不对呢？多元经营在什么情况下才可以做。
一、从两个真实的人物事例讲起
19世纪80年代，美国作家、演说家马克·吐温已经名声大噪。
当时，他的作品只要出版，就被抢购一空。
可看着自己的书大卖，出版商们跟着赚得盆满钵满，他渐渐心生不悦。自己辛辛苦苦写书，他们赚的比自己还多。
与其让这些书贩子们赚钱，还不如自己写完自己来销售，来他个肥水不外流。
于是他摇身一变，成了产、供、销一条龙的大书商。
他本以为很快就能跻身于富商巨贾行列，结果不到两年，就因为不懂得经营，大量的书籍滞销，变得负债累累。不仅书没卖好，就连写作也快荒废了。
最后，他不得不推掉所有商业会谈和出版签售，回过头来，一心专注文学创作。
在回顾自己走过的路时他说：以前总觉得，什么都想去做，这样才会挣得更多，更保险，也更有安全感。
可经过这事才发现，与其害怕把鸡蛋全部打破，分开放进不同的篮子，不如把鸡蛋放在一个篮子里，然后认真地看好这个篮子。
可是相反的人物事例也有，这就是著名的华人企业家李嘉诚。
李嘉诚说：“鸡蛋不要放在一个篮子里。”意思是不要把所有的资本和精力都投入到一个项目或者一个领域中，而应该分散投资，降低风险。
李嘉诚作为一位成功的商人和企业家，深知经商之道，在做生意尤其是投资策略上，李嘉诚一直是一位出色的“鸡蛋分篮装”的高手。
他认为，成功的商人应该具备敏锐的市场洞察力和决策能力，同时也需要时刻保持谨慎和冷静的态度。在投资和经营中，应该注重多元化和风险管理，避免因为某个领域的风险而影响到整个企业的稳健发展。
早在上个世纪八十年代中期，李嘉诚就已经将投资目光放到了海外。1977年，李嘉诚首次在加拿大温哥华购置物业；1981年，李嘉诚又斥资2亿多港元收购了美国休斯敦的一座商业大厦；同年，他又再次斥资收购加拿大多伦多的希尔顿酒店。短短几年时间，李嘉诚在北美各地已经拥有了28幢房产物业。
1986年年底，在加拿大帝国商业银行的大力推动 下，李嘉诚家族及和黄集团通过合营公司联诚投资32亿港元之巨，购入了加拿大赫斯基石油公司52％股权，这是李嘉诚在海外第一笔超大额投资。当时，正值世界石油价格处于低谷，石油股票表现极端低迷，李嘉诚却独具慧眼，认为这种现象不会持续太长时间，此时进入石油工业，无疑是最好的投资时机。
事实上，“分篮装放蛋”的这种做法不仅没有让李嘉诚的资金实力变得薄弱，反而使他的财富帝国进一步扩大，并且极为稳固，风险降低到了最小。
当时，有记者曾采访过李嘉诚，他本人是这样诠释自己的投资策略的：“正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，香港的商人也有这种感觉。说一句大家都明白的道理，根据投资法则，‘不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。’”
二、深入分析，把鸡蛋放进不同的篮子里，是降低风险了还是增加风险了
如果想找出正反两方面的成功案例，都会有，问题在于，一是要讲前提条件。不讲前提条件的分析、举例和比对，就是瞎胡闹，结论没有价值；二是要讲成功概率。同等经营条件下（注意不是投资而是亲自经营），哪种做法成功概率更高要清楚。这样对比才有意义。
专业化和多元化本无对错，而是取决于自身的实力和内外部条件，在实力未够之前，就要脚踏实地，保持专业化。而在实力足够以后，可以尝试多元化，分散风险，但还是要有主心骨，做专业的多元化，不是到处播撒种子，要力争在多元化的每个版块里拥有竞争优势。
1. 绝大多数小中企业，千万不要拿跨国企业今天做的多元化来证明，自己也可以做。
创业型企业和还在成长中的小中企业，你要看跨国企业、成功企业的昨天，看人家昨天干了什么，是怎么干的，他们昨天的成功规律、路径才可能有值得借鉴的价值。而跨国企业、成功企业今天做的多元化，对于你来说没有半点参考价值，因为你没有条件、资格和能力做，那些机遇现在不属于你。
创业型企业和还在成长中的小中企业面临的主要问题是什么？是生存问题和发展问题。是要先活下来，接下来要解决的是建立地位，快速发展问题，要能够在市场里、行业里，拥有更多的影响力、话语权和主导权。而活下来的能力，在一个行业建功立业的能力，全要靠聚焦完成，必须全力以赴，发挥亮点，围绕亮点把资源能力聚焦在这里，形成对手暂时比不过的竞争力。
一家企业在创业和成长发展过程中，经常会因为没有哪一个业务哪一个市场做得好，移情别恋，容易被新的“市场机会”所诱惑，这山望着那山高，结果，陷入怪圈，更加陷入哪个市场哪个业务也没能够功成名就的境地。
在各种所谓的市场机会里，除非你在技术上拥有独家秘笈，受法律保护或者门槛很高，亦或能够控制关键原材料，在一段时间里能够做到独家垄断，那么这样的新业务才会拥有更高的胜算。如果不是这样，无论做哪个其实成功概率都一样，并且做得越多越分散，成功率越低，效益越差。
另外，投资和经营不可完全等同。从投资的角度看，“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”可以更多遵循、侧重甚至是提倡，因为投资做的选择题，所以更要注意分散风险。
而经营与投资不完全相同，经营是需要建立自身核心竞争力的，分散越多，核心竞争力就越弱，资金、精力、专业能力、人才越被分散，风险一定会加大，这是非常㳀显的道理。
2. 成功率，这是创业企业和小中企业尤其需要注意和追求的，要成功，聚焦是任何时候都需要的，而多元化是抓机遇，要适时，看自己的条件能力匹配不匹配，并且在多元化的过程中也要在每个版块里聚焦，成为数一数二。
聚焦，是小中企业成功的不二法宝。
柒牌男装在整体男装方面不具备比较优势，但是它开辟出“中华立领”这个细分市场，在“中华立领”这个局部市场内，成为领导者，自己做老大。现在，一提起柒牌男装就能想起中华立领，由此，对柒牌其它式样的服装也产生了信任感。
达利向全国发起冲击的产品是蛋黄派。我们知道，“派”的概念是好丽友带来的，好丽友没有说自己到底是什么派，老大嘛，没必要细分。印象中好丽友的巧克力派更具代表性一些。达利没有说自己的派比好丽友如何如何好，而是在“派”选中了蛋黄派细分市场，展开了强攻，一下子在派中占有了一席之地，从此开始走向全国。现在，一提起蛋黄派就能想起达利，由此，对达利其它类别的食品也产生了品尝的冲动。
现在看，柒牌男装、达利食品还小吗？
不是拒绝多元化，而是何时才应该多元化。
聚焦是原则，多元化是机遇，不是此消彼长，要看企业实力、核心竞争力和所处经济发展阶段，适合就是对的。
盲目多元化，主要源自三种主观错误：
一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香；
二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力；
三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。
我们看到，做房地产的开始做药了，做药的也开始做房地产了，做电脑的开始做手机，做电视的开始做电脑，好不热闹。
我知道的山东一家企业，从禽肉加工出口起家做大，现在经营领域涉及钢铁、棉纺、乳品、生物保健、超市等多个不相干的行业，资源极其分散，没有专业团队，整个集团像一辆无论如何也组装不好的散架的破车，沉重地前行。可以想象，这样的企业哪里会有战斗力。除了起家的禽肉加工赚钱外，其余业务全部亏损。
业务方向是企业的一项重大战略决策，由于许多企业缺乏战略规划和坚持力，对战略决策，像一个花心的男人，总是梦想下一个女朋友更漂亮，找了二十多年还没结成婚，浪费了大量的时间和精力。
其实这是一个很简单的道理：你在你的老本行做得都不轻松，进入一个新行业要成功靠什么？
许多人爱拿GE多元化成功做例子，其实GE辉煌的时刻恰恰是聚焦！
韦尔奇上任之后对GE进行一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化。他要求GE经营的产业必须在同行业中名列前茅，否则就必须砍掉、关闭或出售！
此举使通用在他所做的每个领域中最优，建立了世界性的竞争优势。十年后，GE重登世界500强的前10名，韦尔奇时代成为GE最辉煌的时代。
3. 每一个想把鸡蛋放在不同篮子里的企业都要自问，你的行为是增加风险了还是降低风险了。
你需要自问如下问题：
第一， 你的实力和能力能够确保分配给每个领域的资源具有优势吗？如果不具备优势，你怎样保证鸡蛋的安全？
第二，当你新进入的行业比你原来所在的行业竞争水平和行业集中度还要高，那么就等于你把鸡蛋（投资）放到了比自己原来所在的篮子（行业）的生存环境还险恶的篮子里，你凭什么说更安全？！就能赚到钱？！难道你在新行业的竞争能力比在老行业还强吗？
第三，当你进入竞争度比较低的新行业，这种进入者少的低竞争度是因为有技术门槛、消费者认知门槛、渠道和流通门槛，还是因为别人没有发现这个机会只有你发现了？别人敬而远之的门槛你为什么行，如果是别人没有发现的蓝海市场，你作为率先进入者如何保护自己的胜利果实，不被成为先烈？
在当代市场环境下，每个领域都充满了对手，成败决定于你在行业中的优势和差异！毫无竞争力的多元化，行业中只要出现稍稍专业一点的对手，先被砸掉的一定是因多元化而照顾不到篮子里的鸡蛋！这种多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！
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