企业遇到这六种情况需要重新定位

企业一般应在如下几种情况发生时，考虑对品牌进行重新定位。

四喜专业的包装设计公司

第一种情况：企业的整体战略发生改变。许多企业在发展到一定阶段后，出于战略转型或者扩张的需要，通过采取品牌延伸或多元化策略进入不同市场领域，此时企业就可以考虑对品牌进行重新定位，以防止消费者对品牌形象的认识模糊不清。例如，早期美国雪佛兰汽车曾是美国家庭汽车的代名词，后来公司把生产线扩大到涵盖卡车、跑车等车型。由于公司并没有适时进行品牌重新定位，消费者心目中原有的雪佛兰就是美国家庭汽车的形象焦点开始变得模糊不清。结果不但雪佛兰卡车、跑车的销售不畅，就连原来非常畅销的家庭汽车系列也出现了滑坡。 四喜亮点包装设计

第二种情况：产品市场周期规律。市场周期的不同阶段，市场竞争的重点方面不一样，企业品牌定位也应该进行相应的调整。如在彩电、冰箱等产品导入期，许多企业往往以首家引进先进技术（如等离子彩电、变频空调等）作为自身定位的基础，但到市场成熟期后，这样的定位就不再适合。针对这种情况，当时海尔基于情感的定位调整海尔真诚到永远就收到了极好的效果。 四喜包装设计

第三种情况：目标市场萎缩。企业品牌的定位往往是根据现有市场来完成的，但是随着时间推移，消费者的偏好可能会发生变化，原有市场构成的基础也可能转变甚至消失。这样，企业品牌如果仍然按原有的定位进行市场运作，注定就会失败，因此必须要对品牌进行定位的革命性变革。 张正

典型的案例如柯达公司，如图2-3所示。在拍照从胶卷时代进入数字时代之后，昔日影像王国的柯达公司并没有意识到要对自己进行重新定位，依然以做世界上最好的胶卷来进行品牌定位，导致最终这位相机巨人走向破产。造成柯达危机的原因，首先是公司长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝；其次是管理层作风偏于保守，仅满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，对品牌定位决策犹豫不决。尽管柯达的胶片依然是世界第一，但是已经没有市场了。这就是不及时把握市场转向进行重新定位的惨痛代价。
第四种情况：企业产品的发展超越了既有定位的范畴。某些产品本来是针对某一目标市场生产的，但经过一段时间的发展后超越了既定的定位范畴，新的业务在其他市场也大受欢迎，此时为适应新形势，企业就有必要进行品牌定位调整。

倪飞

IBM创立于1911年美国纽约阿蒙克镇。这个已经过百年历史的著名企业，近些年已开始重新定位。他们的中国官网上对自己的描述是：IBM提供先进的硬件、软件、企业咨询和技术服务，把自己定位为友好、专业的服务型企业，推出智慧星球的概念。为此，他们甚至将闻名全球的个人电脑业务转卖给联想集团。这项新的品牌重新定位通过电视和新媒体传播被更加广大的消费者和商业媒体所熟知。 张正

第五种情况：企业品牌原有定位有误。企业品牌原有的定位可能因为某种错误而导致产品销路少、市场反应差。这种错误可能是因为当初对市场发展趋势预测失误，也可能是由于竞争对手强有力的反击，或者是出现了新的强大的竞争对手，等等，总之企业既定的市场目标难以实现，此时就应该考虑重新对品牌进行定位了。 倪飞

我这里必须跟读者朋友们强调一点：在品牌定位变化时，我们要注意到企业使命是始终如一的。企业使命是一家企业认为出现了亟待解决的问题，并且提供如何解决这个问题的方案。我们很多企业在确定品牌定位或者改变品牌定位时，往往忘记这个重要的原则，把使命与定位隔离开来，这是不对的。企业的远景、使命、经营目标和价值观是一切品牌的核心。品牌定位需要在代表这些概念的同时吸引目标顾客，并将产品与市场上的其他产品区别开来。很显然，这是一项十分难以平衡的工作。实践表明，一般的品牌定位过程需要6个月～3年时间不等，这一过程中要对品牌定位的想法进行反复的调整。 张正

第六种情况：企业的合并和重组。企业出于筹集资金、寻求未来发展、提高管理效率、降低营运成本等目的，在某个时期会出现合并和重组情况。当两家公司合并，或一家公司兼并另一家公司时，单个的品牌会得到加强。例如，迪士尼1996年以190亿美元收购电视巨头ABC，2006年以74亿美元收购皮克斯，2001年以53亿美元买下Fox Family（福斯家庭频道），2009年以40亿美元收购漫威，2012年以40亿美元买下卢卡斯。

当然，思维不清晰的重新定位会给企业带来巨大的危机。谈到这点，不得不提到目前面临着巨大危机的我国运动品牌李宁的定位问题。2010年，李宁公司推出了90后李宁这一宣传语。这一口号配合夸张、另类的广告，向世界宣布李宁走年轻化路线、放弃中老年消费群。李宁本希望避开与耐克、阿迪达斯等国际知名品牌在高端白领市场的争夺。但是，运动产品的年龄段划分并不像普通服装那样的显著，过度的市场细分和过窄的产品定位使得李宁作茧自缚，硬生生地舍弃了60后、70后、80后等大批潜在消费者，使得李宁产品终端销售全面陷入被动，如图2-4所示。如果当初李宁以子品牌的方式来表达这一诉求，情况可能会要好得多。一方面可以抓住部分90后的年轻使用者，另一方面不会对原有的忠诚消费者产生巨大的冲击。

无独有偶，微软这几年面对强大的具有强创新能力的对手如Google，其品牌定位策略就显得过于分散。它一方面想紧紧抓住发展趋缓的个人电脑市场，又宣布它的核心在于以Net为基础的互联网及网络相关服务，同时还想通过Xbox以一种新的姿态进军游戏市场。

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